De hecho, recuerda estas tres cosas: nadie nace enseñado, un jefe no nace, sino que se hace y, en definitiva, uno no nace jefe: llega a serlo si cuenta con la ayuda adecuada además de con las aptitudes indispensables para el puesto. 

5 consejos cuando toca ser jefe por primera vez

1. Date tiempo para aprender

No tienes que ser el jefe perfecto el primer día, date permiso para equivocarte. Además de tareas y procedimientos a los que no te has enfrentado nunca, habrá documentación que leer, reuniones a las que asistir, características del puesto que no son las mismas que en tu puesto anterior… Enterarse de todo ello no se consigue de repente.

2. Encuentra tu estilo progresivamente

Recuerda que tampoco es necesario que tengas tu estilo marcado el primer día: el estilo se va construyendo progresivamente. Igual que antes hemos dicho que necesitas tiempo para aprender a ser jefe por primera vez también necesitas tu tiempo para que vaya emergiendo tu manera peculiar de ejercer el liderazgo. 

3. Apóyate en tus compañeros

Recurre a tus subordinados, tus iguales y tus superiores. Sé sensato detectando en el día a día las áreas en las que necesitas ayuda y ten la humildad de solicitarla a quien mejor creas que te puede acompañar dentro de la empresa. 

4. Aprovecha la posibilidad de mentorización

Más allá de colaboraciones que solicites en el día a día con tareas concretas, busca referentes adecuados que te acompañen como jefe novato en la tarea, desde la reciprocidad que aporta la experiencia compartida y ya procesada. Aunque pueda producirse de manera relativamente informal, la mentorización resulta más potente si tiene lugar de una manera pautada, a través del superior directo de ese jefe novato y que, durante la primera fase tras su incorporación al puesto, ejerce una suerte de tutelaje didáctico, da seguridad.

5. Preocúpate más por dar seguridad que por infundir miedo

Cuando alguien acomete la tarea de ser jefe por primera vez puede caer en el error de excederse ejerciendo un estilo directivo demasiado autoritario. Esto bloquea la confianza del equipo en esta figura y lo aleja de su líder. Por tanto, a este le conviene entender que el equipo necesita una figura firme en la que apoyarse, no alguien desagradable a quien no puede recurrir. 

5 áreas de trabajo en el rol de manager

1. Ejercer la autoridad

El poder resulta atractivo desde fuera pero ejercerlo de manera responsable y adecuada también es difícil, especialmente cuando alguien se enfrenta al reto de ser jefe por primera vez. Imponer el punto de vista propio, amonestar a un miembro del equipo o defender el trabajo que se ha realizado requieren habilidades psicológicas fundamentales para el buen funcionamiento de todos. 

2. Coordinar el trabajo del equipo 

Ser jefe por primera vez, o desde hace ya un tiempo, no consiste solo en repartir tareas: coordinar es asignar y supervisar las tareas de diferentes miembros de un equipo de manera coherente y eficiente. Solo así se facilita el trabajo de las personas y resulta cómodo caminar juntos hacia los objetivos comunes. Te explicamos más sobre esta y otras características de un puesto directivo en este artículo sobre las habilidades necesarias para ser manager. 

3. Tomar decisiones de manera eficiente

Un buen jefe no debe quedarse paralizado ante la responsabilidad de decidir, por grave o trascendente que resulte la decisión en un primer momento. Como adelantábamos antes, el poder implica responsabilidad y no siempre es agradable tener que apretar el botón verde o el botón rojo y aguantar la tensión de no saber si se está cometiendo un error o aguantar las consecuencias que pueda tener la opción escogida.

4. Solucionar problemas

Una de las mejores cosas que le puede pasar a un equipo de trabajo es contar con una personas altamente cualificada para la solución de problemas en el puesto de coordinación. Esta capacidad implica no bloquearse ante la toma de decisiones pero también intuición, orden mental y, sobre todo, un gran nivel de conocimiento sobre el trabajo que realiza el equipo. 

Cuando alguien acepta ser jefe por primera vez la inexperiencia o los nervios pueden hacer que flaquee en este área, de ahí la necesidad de que los managers cuenten con acompañamiento profesional para la correcta realización de su cometido.  

5.  Cuidar el bienestar del equipo

Un jefe con la madurez suficiente para tomar decisiones a tiempo, resolver problemas con eficacia, dar seguridad y ayudar al equipo a trabajar ordenadamente está en buena posición para atender otra de sus responsabilidades: cuidar el bienestar de las personas con las que trabaja. Ser jefe por primera vez puede conllevar errores que se subsanarán con el tiempo, pero descuidar el factor humano no debe ser uno de ellos. 

Esperamos que este post sobre cómo afrontar la tarea de ser jefe por primera vez te haya resultado interesante. Si quieres más información sobre el servicio de bienestar emocional para empresas de ifeel solo tienes que solicitarla y en seguida nos pondremos en contacto con tu equipo.

Empresas que adoptan los criterios ESG

Hablamos de inversión socialmente responsable para referirnos a aquella que tiene en cuenta los criterios ESG. Sin embargo, ¿por qué las empresas deciden responsabilizarse de asuntos que, en principio, no parecen estrictamente corporativos? 

Puede deberse a obligaciones legales o al descubrimiento de algo fundamental para el avance de las organizaciones: hay temas que, aunque no lo parezcan, influyen directamente en el rendimiento de los empleados y, por tanto, en la cuenta de resultados de la empresa. Lo ambiental, lo social y lo relativo a las características de cómo se gobierna la compañía son claros ejemplos de esos temas.

La gobernanza corporativa podría explicarse en términos de otro importante parámetro dentro de cualquier organización: la cultura empresarial. En este sentido, la gobernanza es la traducción de esa cultura en procesos, decisiones y acciones que trasladan a la vida real, práctica y cotidiana de los empleados los principios y valores recogidos en la filosofía de fondo que rige la organización. 

Como no puede ser de otra manera, está muy influida por el tipo de personas que componen la junta directiva de la empresa: su edad, su bagaje cultural y de formación, su experiencia empresarial, los valores personales individuales y compartidos y la diversidad que puedan presentar en cuanto a otros parámetros. 

¿En qué se basa la inversión socialmente responsable?

1. Criterios ESG: el ambiente

El primer criterio, ambiente, se refiere a la forma en que una empresa gestiona sus impactos ambientales. Esto incluye la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero, la gestión de residuos y la conservación de recursos naturales. 

Algunos aspectos específicos que se deben tener en cuenta en la implementación de este criterio incluyen la medición y el seguimiento de la huella de carbono de la empresa, la adopción de prácticas de energía renovable, la gestión adecuada de residuos y la implementación de prácticas de conservación de recursos naturales.

2. Criterios ESG: lo social

El segundo criterio, social, se refiere a la forma en que una empresa gestiona su impacto en la sociedad de la que forma parte. Esto incluye la gestión de los derechos humanos, la diversidad y la inclusión, la seguridad y salud ocupacional y la gestión de la cadena de suministro. 

Algunos aspectos específicos que se deben tener en cuenta en la implementación de este criterio incluyen la adopción de políticas y prácticas de igualdad y no discriminación, la gestión de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo y la promoción de prácticas justas en la cadena de suministro.

3. Criterios ESG: cómo se gobierna la empresa

El tercer criterio, gobierno corporativo, se refiere a la forma en que una empresa se gestiona y controla a sí misma. Esto incluye la estructura de la junta directiva, la remuneración de los ejecutivos, la transparencia financiera y la gestión de riesgos. 

Algunos aspectos específicos que se deben tener en cuenta en la implementación de este criterio incluyen la adopción de prácticas de gobernanza adecuadas, la transparencia en la divulgación financiera y la gestión adecuada de los riesgos empresariales.

¿Cómo aplicar bien los criterios ESG a una empresa?

Para implementar estos criterios ESG en una empresa es importante seguir una serie de pasos. En primer lugar, es importante evaluar el desempeño actual de la empresa en cada uno de los criterios ESG y establecer objetivos claros para mejorar el desempeño. 

Esto puede implicar la realización de una evaluación de impacto ambiental y social, la evaluación de las políticas y prácticas actuales de gobernanza corporativa y la identificación de oportunidades para mejorar.

Desarrollar un plan de acción

Una vez que se han establecido objetivos claros, es importante desarrollar un plan de acción detallado para implementar los cambios necesarios. Esto puede incluir la adopción de políticas y prácticas específicas para abordar las áreas en las que la empresa necesita mejorar, la asignación de recursos para apoyar estos cambios y la identificación de los indicadores clave de desempeño que se utilizarán para medir el progreso.

Es importante involucrar a toda la organización en la implementación de los criterios ESG, desde la alta dirección hasta los empleados de nivel operativo. La formación y la sensibilización son fundamentales para garantizar que todos los empleados comprendan la importancia de los criterios ESG.

La relación entre criterios ESG y bienestar de los empleados

Los criterios ESG están relacionados con el bienestar laboral de los empleados en una empresa de varias maneras.

La calidad de vida de los empleados

En primer lugar, el criterio social se enfoca en la gestión de los derechos humanos y la seguridad y salud ocupacional. Una empresa que prioriza estos aspectos y establece prácticas y políticas adecuadas para garantizar la seguridad y el bienestar de sus empleados promueve un ambiente de trabajo saludable y seguro. Esto, a su vez, puede reducir el estrés y mejorar la calidad de vida de los empleados, lo que contribuye a su bienestar laboral.

Ética, buena gestión y transparencia

En segundo lugar, el criterio de gobernanza corporativa se enfoca en la gestión adecuada de los riesgos empresariales. Cuando una empresa implementa prácticas de gobernanza adecuadas y transparentes, puede reducir el riesgo de fraude, corrupción y otros problemas que pueden afectar negativamente el bienestar laboral de los empleados. Por ejemplo, cuando se promueve una cultura de integridad y ética empresarial, los empleados pueden sentirse más seguros y protegidos en su lugar de trabajo.

Sostenibilidad ambiental

Por último, el criterio ambiental también puede influir en el bienestar laboral de los empleados. Las empresas que implementan prácticas de sostenibilidad ambiental pueden reducir el impacto negativo de su actividad empresarial en el medio ambiente y la salud de los empleados. Por ejemplo, cuando se utilizan prácticas de energía renovable y se gestiona adecuadamente los residuos, se puede reducir la exposición a sustancias tóxicas y peligrosas, lo que mejora el bienestar laboral.

En resumen, los criterios ESG están relacionados con el bienestar laboral de los empleados en una empresa, ya que se enfocan en prácticas y políticas que promueven la seguridad, la integridad y la sostenibilidad en el lugar de trabajo. Al implementar estos criterios, una empresa puede crear un ambiente de trabajo más saludable y seguro para sus empleados, lo que puede contribuir a su bienestar laboral.

Esperamos que este post sobre los criterios ESG te haya resultado interesante. Si quieres más información sobre el servicio de bienestar emocional para empresas de ifeel solo tienes que solicitarla y en seguida nos pondremos en contacto con tu equipo.

En este caso se trata de transgredir la estructura tradicional dentro del ámbito empresarial sustituyendo la estructura piramidal a la que la mayoría estamos acostumbrados por otra de carácter más circular. 

De este modo, se enfatiza una nueva lectura de lo que se suele considerar como horizontalidad, presunta ausencia de jefe y decisiones compartidas dentro de todos los miembros del equipo. 

¿De dónde vienen las organizaciones teal?

Lo que hoy entendemos por organizaciones teal fue descrito por Frederic Laloux en su libro Reinventar las organizaciones. Concretamente, este antiguo directivo de la consultora McKinsey estableció una tipología de empresas, distinguiéndolas con el nombre de diferentes colores en función de diferentes características: su estructura, la manera de ejercer el poder, la capacidad de los empleados para tomar decisiones, la gestión de la innovación y otros parámetros. 

Del rojo al verde…azulado

En el extremo más negativo de la clasificación establecida por el ejecutivo belga estarían las organizaciones rojas, donde el poder se ejerce de manera rígida y autoritaria y, por tanto, se sepulta la libertad y participación de los empleados. 

En el otro extremo cromático estarían las organizaciones teal (palabra inglesa que se emplea para denotar un tono verde azulado) a las que estamos haciendo referencia en este artículo. En medio de ambas quedarían las organizaciones ámbar, naranjas y verdes.

¿Son realmente mejores las organizaciones teal?

Más allá de otros conceptos afines referidos a la estructura de la empresa y entre los que destacan la redarquía, la sociocracia y la holocracia, las organizaciones teal dan importancia a la responsabilidad individual en lugar de a las dinámicas de alta directividad de arriba a abajo, propias de empresas más piramidales o verticales y que relegan a  los empleados a un rol de mayor pasividad. 

Sin embargo, una vez más las metodologías (supuestamente) innovadoras generan no solo resistencias a su aplicación sino, sobre todo, reflexiones sobre su grado de factibilidad. 

En primer lugar, cabe preguntarse si las estructuras de corte vertical o piramidal han pervivido con enorme éxito en el ámbito empresarial hasta ahora por mera inercia o porque evolutivamente han demostrado ser las más convenientes (cierto, a nivel económico pero quizá no siempre a nivel del bienestar y la satisfacción de los empleados). 

Más allá de eso, siguen surgiendo las dudas sobre el modelo de las llamadas organizaciones teal: ¿Es realista diluir la toma de decisiones entre un número enorme de personas? ¿Es legítimo que unos empleados decidan sobre las condiciones laborales (por ejemplo, el salario económico) de otros empleados? ¿Qué diferencia hay entre una empresa que funciona al modo de las organizaciones teal y una cooperativa de carácter más asociativo?

Adiós al egocentrismo vertical… o no

Uno de los riesgos a la hora de construir organizaciones teal es dar por hecho que el ego de las personas (la pulsión de crecer, mandar, ser reconocido por encima de otros, influir de manera destacada…) desaparece solo porque la responsabilidad de decidir se comparte y la figura de los “jefes” quedan desdibujadas dentro de colectividad. 

Es cierto que, en la medida en que las organizaciones teal sepan ser coherentes y eficaces en su funcionamiento, trasladarán su filosofía al equipo y este la integrará de manera fluida. Sin embargo, pensar en este tipo de empresas como en una especie de paraíso sociológico y laboral en el que todo se produce horizontalmente de manera natural puede no ser una buena idea. 

De hecho, podría generar ciertas decepciones a medio plazo, fruto de la ingenuidad o de no haber calibrado bien el poder que lo piramidal tiene en los individuos y en los grupos. 

Los egos pueden silenciarse, pero eso no implica necesariamente que desaparezcan. 

Aspectos a tener en cuenta dentro de las organizaciones teal

Para analizar y juzgar la eficiencia de las organizaciones teal no conviene dejarse llevar por los prejuicios ni tampoco pasar por algo algunas idealizaciones que pueden estar transmitiendo sus defensores más entregados. Lo vemos en estos cuatro apartados.

1. La cultura corporativa

A la hora de plantear nuestra empresa como parte de las organizaciones teal o valorar si ya practica esa filosofía hay que observar en qué tipo de cultura corporativa se asientan leste tipo de organizaciones, es decir, en qué valores que sustentan su actividad.

2. Los procedimientos internos

Las organizaciones teal se consideran como tales precisamente porque no funcionan como otro tipo de entidades (más verticales y menos participativas). Por tanto, hay que observar qué metodologías, estrategias y procesos dentro del día a día de la empresa se desprenden de una estructura propia de las organizaciones teal. 

3. Los beneficios empresariales

La estructura de una empresa nunca es un fin en sí mismo, sino un medio al servicio de, al menos, dos causas: el éxito de la empresa y la calidad de vida de sus trabajadores. Por eso, hay que plantearse cuál es el impacto que las organizaciones teal tienen en el rendimiento, la productividad y el bienestar psicológico de los empleados y qué implicaciones para el clima laboral tiene esta manera de organizar la compañía. 

4. La vinculación con al empresa

Un aspecto importante que suelen tener muy en cuenta las organizaciones teal es el tipo de relación entre empleados y empresa que generan estas empresas. Esto debe observarse a nivel de compromiso con la compañía (retención del talento), implicación en las tareas (calidad de los resultados), identificación con la compañía (sensación de pertenencia) y cohesión del equipo (en cuanto a la plantilla en su conjunto pero también dentro de los equipos pequeños en los que se estructura cada departamento). 

Esperamos que este post sobre las organizaciones teal te haya resultado interesante. Si quieres más información sobre el servicio de bienestar emocional para empresas de ifeel solo tienes que solicitarla y en seguida nos pondremos en contacto con tu equipo.

Las empresas no son gobiernos, igual que los gobiernos no son empresas, pero ambos entornos presentan la necesidad de contar con este rol. De sus funciones y características hablaremos en este artículo. 

Algunas funciones del chief of staff corporativo

El rol del chief of staff es bastante abierto y debe adaptarse a lo que cada compañía necesita  según el contexto del que se trate y en función de la estructura y resto de características de la plantilla con la que trabaja. En este sentido, podemos hacer diferentes clasificaciones de sus cometidos en base a sus dos funciones más importantes. 

En primer lugar, quien ostenta este cargo debe facilitar el funcionamiento de la estructura organizativa de la empresa, sirviendo como una figura de referencia y bisagra para los altos cargos pertenecientes a departamentos distintos. 

Además, debe facilitar el trabajo del jefe, actuando como su parapeto y blindaje y llegando con sus ojos, oídos y boca a donde él/ella no puede llegar, además de ordenando sus quehaceres del día a día. Por tanto, hablamos de una persona a la que acudir pero también de alguien con autoridad, una persona por la que hay que pasar: no se puede no contar con ella. 

Sintetizando, las atribuciones del chief of staff se resumen en ayudar al director en particular y a la empresa en general a funcionar de la manera más brillante posible, evitando al máximo las ineficiencias, las incoherencias y las posibles crisis (fuegos a apagar) que puedan surgir o que estén activas en el momento presente. Veamos ahora más en detalle estas funciones. 

1. Coordinación de los altos niveles del equipo

El chief of staff es una persona que conecta personas, cohesiona al equipo y allana contactos internos y externos para la compañía a través de una buena estrategia de comunicación.  Gran parte de su trabajo consiste en transmitir mensajes, resolver (y prevenir) malos entendidos y desencallar discusiones y demás conflictos entre diversas áreas de la empresa.

2. Organización de la agenda del CEO

De alguna manera, esta función implica también algo de organización de la “agenda oficial” de la empresa. Como hemos indicado, el perfil profesional de chief of staff combina diferentes roles y uno de ellos recuerda en la superficie al de un secretario del director/a. Sin embargo, va mucho más allá de lo meramente administrativo, habida cuenta del nivel de acceso que tiene a la información, de sus tareas de coordinación de departamentos y de su capacidad para filtrar el acceso al CEO.

3. Apoyo al CEO

La figura del chief of staff se asienta sobre un presupuesto: el director general no puede llegar a todo y, además, no debe hacerlo, dado que eso supondría exceso de exposición y distracción respecto a sus funciones más importantes, que  son otras. Para llegar a esos asuntos de los que el director no se puede ocupar está el chief of staff, de modo que el director o presidente tenga “la mesa despejada” para poder ejecutar sus propias tareas. 

Características del chief of staff

1. Discreción

Si lees otros artículos que describan la figura del chief of staff o establezcan qué hace falta para convertirse en uno nunca falta esta puntualización: el jefe de gabinete está al servicio de quien ostenta la dirección, en una posición influyente pero de segunda fila, con importancia pero sin protagonismo. Del mismo modo que en periodismo se sabe que el periodista no debe convertirse en la noticia, el chief of staff tampoco debe estar ahí para que se le vea, sino para permitir que otros sean vistos. 

2. Fiabilidad 

Se la da la seguridad que transmite, su habilidad para la resolución de conflictos y la discreción que se ha mencionado en el punto anterior. De este modo, el chief of staff es una persona de la máxima confianza del CEO, pero conviene que también resulte fiable para el resto de agentes con los que tiene que tratar dentro de la empresa. Quien maneja tanta información sensible dentro de la compañía tiene que ser alguien sólido en quien apoyarse con confianza. 

3. Habilidad comunicativa

Las empresas están hechas de personas y las personas no pueden funcionar bien si no se comunican bien. El chief of staff tiene una función relevante a la hora de poner en contacto a personas, equipos y departamentos que normalmente están desconectados, ayudarles a entenderse y coordinar sus actividades para que no se pisen entre sí. Para ello, emitir y procesar mensajes con alta eficacia es fundamental. 

4. Capacidad organizativa

Uno de los ejes en el día a día de todo chief of staff es la articulación eficiente de la agenda del CEO pero también de muchos otros procesos y proyectos generales que afectan al conjunto de la empresa. Por eso, esta figura tiene que tener una gran destreza para determinar cuál es el mejor orden de prioridad de las cosas en este momento.

5.  Visión panorámica

Aunque, como se dice comúnmente, el día a día “nos come”, un buen chief of staff no funciona sólo en el momento presente sino que también sabe detectar cuál es el orden de prioridad de las cosas en el medio y largo plazo, con habilidad para calendarizar asuntos que todavía tardarán en llegar y anticipar las necesidades futuras en la gestión de los equipos.

6. Rapidez en la toma de decisiones

Dado que está ahí para que los temas de la empresa fluyan con facilidad, el chief of staff debe ser alguien que no se bloquee, sino que pueda manejar en su mente gran cantidad de datos inicialmente dispersos, procesarlos con agilidad y llegar a conclusiones eficaces para el equipo sin demorarse más de lo estrictamente necesario.  

7. Resolución de problemas

La toma de decisiones es, entre otras cosas, el medio que permite resolver los problemas que van apareciendo. Por tanto, un chief of staff es una persona resolutiva, creativa, con buenas ideas y con la suficiente intrepidez para llevarlas a cabo y permitir que los diferentes departamentos avancen en sus proyectos. 

Esperamos que este post sobre la figura del chief of staff corporativo te haya resultado interesante. Si quieres más información sobre el servicio de bienestar emocional para empresas de ifeel solo tienes que solicitarla y en seguida nos pondremos en contacto con tu equipo.

¿De dónde salen las habilidades para ser manager?

Estamos ante la eterna pregunta, tantas veces formulada por tantos teóricos del liderazgo: ¿el manager nace o se hace? Como sucede con otros roles en la vida, ni una cosa ni la otra, sino una combinación perfecta de las dos. 

Por diferentes razones, es evidente que hay personas que no han nacido precisamente para liderar y por eso provocan pequeños y grandes desastres cuando ocupan un puesto que implica la coordinación y dirección de otras personas. 

También encontramos ejemplos de ciertos individuos de las que nos sale decir que “parece que han nacido para liderar”: se observan en ellas unas habilidades para ser manager tan buenas, y ejercidas con tanta naturalidad, que da la impresión de que todo en sus vidas las ha dirigido hacia ese puesto. 

En realidad no podemos determinar de manera categórica de dónde procede esa capacidad o la ausencia de la misma. Como en cualquier otro talento, cabe pensar que existe una base innata, es decir, unas cualidades que han acompañado desde siempre a la persona, pero que no son nada sin un ambiente que las moldee adecuadamente. Y que las potencie. 

Parece difícil afirmar, cuando hablamos de las habilidades para ser manager, que este simplemente ha nacido con ello, como si en realidad no hubiera aprendido esas destrezas bebiendo de diferentes fuentes. 

Principales habilidades para ser manager

Dirigir equipos no es sencillo y, como ya se ha dicho, nadie nace “aprendido” en nada, al menos no del todo. Por tanto, los managers deben ser honestos consigo mismos, conocerse e ir descubriendo y mejorando progresivamente su particular manera de ejercer su rol. 

Independientemente de la empresa o el sector en el que se trabaje, existen algunas destrezas que todo manager debe poseer. Por ejemplo, saber cuándo es el momento de mostrarse estrictamente profesional y cuándo se puede emplear un registro más informal o desenfadado sin resultar inadecuado. 

También viene bien tener la sagacidad de identificar los diferentes talentos de los miembros de su equipo y ponerlos al servicio del cumplimiento de objetivos. De esta manera, se les motiva más y se potencia en ellos una buena experiencia como empleados, además de un buen desarrollo profesional. Por supuesto, el buen manager está a gusto con el hecho de que no es necesario saberlo todo ni hacerlo todo ni supervisarlo todo: por algo existe un equipo y no una agrupación de individualidades. 

Además de lo anterior, a continuación señalamos cinco habilidades para ser manager que no se deben descuidar. 

1. Buena memoria operativa

La memoria operativa, o working memory es una capacidad que todos tenemos, aunque algunas personas la tienen especialmente desarrollada. Nos permite manejar en un momento determinado todos los aspectos relativos a la resolución de una tarea más o menos compleja. Gracias a ella los managers mejor dotados pueden tener en cuenta de manera eficiente y coordinada una gran cantidad de información. 

2. Capacidad de contención 

Un manager puede manifestarse de diferentes maneras y ser eficaz en todas ellas. No obstante, lo más eficaz suele ser la capacidad de contención, en lugar de ser explosivo o informar de cualquier cosa en cualquier momento a cualquier persona. 

Por tanto, entre las habilidades para ser manager debemos contar la de administrar adecuadamente la información de la que dispone. También hay que entender la contención como una habilidad interpersonal que consiste en estar presente cuando alguien le necesita, dando seguridad y apoyo a esa persona. 

3. Modelaje positivo

Un líder tiene que ser una muestra de buenos hábitos dentro del trabajo y actuar con coherencia entre lo que dice y lo que hace: lo que comúnmente se conoce como predicar con el ejemplo. De otro modo no puede convertirse en una autoridad delante de los miembros de su equipo. Así, los managers deben ser modelo de las normas y valores de la empresa pero también de un cierto estilo de trabajar que podríamos considerar “saludable”. 

4. Autoridad constructiva 

Parte del rol del manager requiere combinar bien la autoridad que se tiene con la autoridad que se es. La cuestión es que eso no se puede conseguir si se carece de ciertas habilidades para ser manager relacionadas con administrar adecuadamente la firmeza en las instrucciones y  amonestaciones, la capacidad para el reconocimiento laboral y, por supuesto, transmitir un buen conocimiento de la materia en la que trabaja el equipo. 

5. Habilidades comunicativas

Si bien todo lo anterior es importante, no debemos olvidarnos de la más evidente entre las habilidades para ser manager: ser un buen comunicador. Una vez más, esto se puede hacer de muchas maneras, pero siempre incluye tener habilidad para la escucha activa, la empatía y, por supuesto, la claridad en la transmisión de mensajes para que estos sean fácilmente comprensibles y, por tanto, aumente la eficiencia.

Fomentar el bienestar emocional en las organizaciones

Cuesta mucho convertirse en un buen manager y por esto es tan importante que quienes ocupan este rol cuenten con las herramientas necesarias para desempeñarlo adecuadamente. 

Por eso, en ifeel ponemos a tu alcance nuestro servicio global de bienestar emocional para empresas, diseñado por nuestro equipo de psicólogos expertos en bienestar laboral. Esta colaboración permite a los managers del área de Personas, Talento y Recursos Humanos recibir asesoramiento personalizado y basado en datos sobre cómo cuidar el bienestar psicológico de los equipos que tienen a su cargo. 

¿Perteneces al departamento de Recursos Humanos de tu organización? Prueba ahora nuestro programa para que veas cómo podría ayudaros.

Además, nuestro programa ofrece a todos los empleados un servicio completo de cuidado de su salud mental que incluye soporte emocional y terapia online con uno de nuestros profesionales. 

No olvides que en nuestra sección de Recursos pueden encontrar diferentes materiales, como Podcast, Guías para Recursos Humanos sobre temas diversos (por ejemplo, un glosario de bienestar laboral, una guía para prevenir el burnout, o cómo plantear adecuadamente los OKR desde el punto de vista del manager de Recursos Humanos). También cuentas con Entrevistas con cargos importantes de RRHH.  Además, tenemos una Plantilla de Factores de Riesgo Psicosocial, que puedes utilizar para cumplir con los requisitos de la Inspección de Trabajo.

Esperamos que este post sobre las principales habilidades para ser manager te haya resultado interesante. Si quieres más información sobre nuestro programa de bienestar emocional para empresas solo tienes que solicitarla y en seguida nos pondremos en contacto con tu equipo.

Cómo alinear equipos de trabajo

Cuando pensamos en la idea de alinear empleados debemos pensar en esa alineación como en un estilo de estar enfocados de manera coherente hacia la consecución de objetivos comunes. 

Una buena inspiración para ello pueden ser los buenos entrenadores de equipos deportivos, por ejemplo los que están al frente de una selección nacional que va a participar en un campeonato a gran escala. 

Estos “managers” deben escoger a los mejores jugadores, construir una estructura equilibrada, detectar las capacidades y necesidades de cada uno para orientar bien sus intervenciones sobre ellos, transmitirles una serie de pautas en las que el valor siempre pone al equipo por encima de los estrellatos particulares y convencerles, desde su confianza en ellos, de que ellos también deben confiar en su capacidad para tener éxito juntos, es decir, mientras permanezcan bien conectados. 

Alinear equipos también tiene algo de coreográfico: el manager debe tener la capacidad de lograr que las personas que tiene a su cargo bailen de manera sintónica, impulsándose y sosteniéndose mutuamente sin pisarse. 

1. La importancia del propósito

Alinear equipos de trabajo requiere que las personas que forman ese equipo tengan un propósito claro y significativo que, a ser posible, esté de acuerdo con sus valores personales y profesionales. De este modo, aumentará su implicación, su interés y su motivación en la tarea.  

2. Objetivos correctamente establecidos

Siempre que una persona y, por supuesto, también un equipo de trabajo pretenda estar bien alineado debe trabajar de acuerdo a objetivos correctamente definidos, para que todos puedan responsabilizarse de una manera más eficaz a la hora llevar a la práctica las funciones asignadas.  

3. El poder de la buena comunicación

Alinear equipos de trabajo no es posible sin una buena política de comunicación. Por tanto, el manager -y todos los miembros del equipo- deben esforzarse por construir procesos comunicativos eficaces, que favorezcan la productividad y el buen ambiente de trabajo y no obstaculicen el trabajo.  

Unidos pero, sobre todo, cohesionados

Alinear empleados  tiene que ver con una determinada visión del trabajo en equipo que prima lo colectivo por encima de lo individual. Existen diferentes maneras de interpretar esa alineación aunque, desde nuestro punto de vista, nos quedamos con que alinear equipos de trabajo implica generar cohesión más que unidad dentro de ese equipo. 

Es evidente que, como compañeros de trabajo, debemos actuar unidos, pero también hay que tener en cuenta que somos diversos en muchos aspectos y no siempre vamos a estar de acuerdo en todo. El  enfoque que se le quiere dar a una idea, la motivación ante una propuesta o la disponibilidad afectiva y técnica para cooperar entre nosotros pueden ser focos naturales de desunión.

Como empleados no dejamos de ser humanos y, por tanto, distintos. No obstante, podemos -y debemos- trabajar de manera cohesionada, aunque eso no signifique siempre que trabajemos de manera completamente “uniforme”. 

Facilitar los vínculos y el conocimiento mutuo

Para estar alineados debemos conocernos, tanto en lo profesional como en lo no profesional: tener un grado suficiente de acuerdo sobre los intereses corporativos comunes, complicidad en lo afectivo. 

Desde este punto de vista, es bueno que, en la medida de lo posible, los miembros del equipo compartan ideas, perspectivas e interpretaciones sobre lo que tienen que hacer y lo que desean conseguir. Por tanto, al alinear equipos de trabajo se consigue que entre sus integrantes exista una comprensión coherente sobre el trabajo. Esto les permite sentirse más cercanos unos de otros y comunicarse de una manera más eficaz, de modo que todos pueden acceder ágilment a la información sobre lo que deben hacer, cuándo conseguirlo o con quién coordinarse para ello. Así se aumenta la eficacia en la ejecución y mejora el clima laboral dentro del equipo. 

​​Apostar por el bienestar emocional en las organizaciones

En ifeel creemos que la unión hace la fuerza y la que buena alineación es una herramienta muy útil para que un equipo de trabajo tenga éxito en lo que se propone.  Para ellos los managers de equipo deben tener las mismas habilidades, o muy parecidas, a las que tendría un seleccionador deportivo nacional o un coreógrafo, por ejemplo.  

Para ayudarles a ellos y a los equipos que tienen a su cargo, nuestro equipo de psicólogos expertos en bienestar laboral ha creado un programa de bienestar emocional para empresas que aporta beneficios realmente relevantes a todo el equipo, incluyendo a los responsables de Recursos Humanos.

Gracias al servicio completo de bienestar para empleados que les ofrecemos, pueden recibir asesoramiento personalizado y basado en datos sobre cómo mejorar el bienestar psicológico de los equipos que tienen a su cargo. Prueba ahora nuestro programa para que veas cómo podría ayudaros.

Además, este programa ofrece a todos los empleados de la compañía un servicio completo de cuidado de su salud mental que pueden utilizar en función de sus necesidades: tienen acceso a un servicio de terapia online con uno de nuestros psicólogos, especializado en casos como el suyo, o pueden interactuar con uno de nuestros profesionales para recibir soporte emocional en alguna circunstancia más específica que les preocupe.

Por supuesto, en nuestra sección de Recursos pueden encontrar diferentes materiales, como Podcast, Guías para Recursos Humanos sobre temas diversos (por ejemplo, la experiencia del empleado, o cómo diseñar una buena estrategia de HR) o Entrevistas con cargos importantes de RRHH.  Además, tenemos una Plantilla de Factores de Riesgo Psicosocial, que puedes utilizar para cumplir con los requisitos de la Inspección de Trabajo.

Esperamos que este post sobre cómo alinear equipos de trabajo te haya resultado interesante. Si quieres más información sobre nuestro programa de bienestar emocional para empresas solo tienes que solicitarla y en seguida nos pondremos en contacto con tu equipo.

Empresas horizontales y verticales

Cuando se habla de este tema, a menudo existe la tentación de vincular las estructuras verticales a una jerarquía férrea y estrictamente piramidal en la que siempre es muy difícil ascender. En ellas unos pocos tienen mucho poder y otros muchos tienen poca o ninguna capacidad de influencia. De este modo, resulta fácil considerarlas como modelos organizacionales pasados de moda o que no favorecen adecuadamente el bienestar de los empleados. 

Por su parte, se tiende a considerar que lo moderno es la horizontalidad, más asociada a ciertas ideas de justicia y equidad entre los miembros de la plantilla, dado su potencial para repartir autoridad y responsabilidad de manera homogénea, haciendo que cada miembro de la plantilla perciba a la empresa como algo verdaderamente propio. 

En realidad esto es relativo, ya que las empresas horizontales y las verticales pueden funcionar perfectamente o fracasar en su propósito corporativo porque ningún modelo garantiza por sí solo el éxito de una compañía. 

Uno de los motivos para ello es que existen diferentes maneras de existir a través de una estructura jerárquica y diferentes maneras de funcionar con un organigrama “plano”. Es decir, diferentes maneras de ser empresas horizontales y verticales. La cuestión reside en para qué emplee cada una el formato que ha decidido adquirir. 

Para qué ser horizontales o verticales 

Las características de las empresas horizontales y verticales -bastante distintas entre sí porque, al fin y al cabo, no es posible eludir los mandatos de la geometría- no deben ser nunca entendidas como fines en sí mismos. Por el contrario, todos los puntos que las diferencian son aspectos que las organizaciones han decidido asumir de manera instrumental. ¿Por qué? 

Porque llegan a la conclusión de que son los medios más eficientes para alcanzar el fin que persiguen: cumplir sus objetivos, hacer posible la misión para la que nacieron y crecer de manera sostenible destacándose por encima de sus principales competidores. 

En cualquier caso, ¿cuáles son esos medios que sientan las diferencias entre empresas horizontales y verticales? Veamos algunos de ellos. 

Diferencias entre empresas horizontales y verticales

1. Estructura orgánica

Probablemente, la estructura del equipo es donde primero se advierten las diferencias entre empresas horizontales y verticales. Explicado de manera muy resumida, las empresas verticales tienen un organigrama piramidal, con diferentes niveles -ocupados por un número menor de empleados según se asciende- y que culmina en el CEO. 

Por el contrario, los organigramas horizontales son más planos, tienen menos niveles jerárquicos y, por tanto, un nivel parecido de autoridad en la mayor parte de la plantilla.

2. Transparencia en la información

Por lo general, el flujo de información (la capacidad de los empleados para acceder a datos relevantes sobre el funcionamiento de la compañía) tiende a ser más hermética y controlada en las empresas verticales, mientras que tiende a circular con mayor facilidad en las empresas de corte más horizontal. 

3. Reparto de poder, responsabilidad e influencia

El nivel de participación de los empleados en los procesos de toma de decisiones sobre objetivos, trayectorias, cambios o exploraciones de diferente signo es otro de los focos de diferencia entre empresas horizontales y verticales. 

Dicho brevemente, en las organizaciones verticales el poder se ejerce solo de arriba hacia abajo, siendo cada vez menor cuanto más se desciende en la escala. En las organizaciones horizontales, el poder está más repartido y circula de izquierda a derecha, y viceversa, de manera parecida entre diferentes empleados. 

4. Procesos y metodología de trabajo

Verticalidad remite a un alto nivel de concreción y rigidez en los procesos. Horizontalidad remite a un alto nivel de laxitud y capacidad de cambio en los mismos. Explicado de otra manera, los procesos son muy exhaustivos, concretos y estructurados en las empresas verticales, donde se da una importancia extrema a la justificación explícita -preferiblemente a través de cifras que muestren objetividad en las propuestas- de todo lo que se hace. Por el contrario, resultan más informales, espontáneos, incluso improvisados en empresas con un nivel alto de horizontalidad en su organigrama. 

Cuidar el bienestar emocional en las organizaciones

En ifeel no sabemos si es mejor trabajar en empresas horizontales o en empresas verticales. Lo que sabemos es que si la horizontalidad o la verticalidad no sirven para potenciar el bienestar de los empleados entonces deben ser repensadas.  

Para transmitir esta idea, nuestro equipo de psicólogos expertos en bienestar laboral ha creado un programa de bienestar emocional para empresas que aporta beneficios realmente relevantes a todo el equipo, incluyendo a los responsables de Recursos Humanos.

A través de nuestro programa, estos managers pueden recibir asesoramiento personalizado y basado en datos sobre cómo mejorar el bienestar psicológico de los equipos que tienen a su cargo. ¿Formas parte del departamento de Recursos Humanos de tu organización? Prueba ahora nuestro programa para que veas cómo podría ayudaros.

Además, este programa ofrece a todos los empleados un servicio completo de cuidado de su salud mental al que pueden acceder por diferentes vías en función de sus necesidades: quienes lo deseen, tienen acceso a un servicio de terapia online con uno de nuestros psicólogos, especializado en casos como el suyo, o bien interactuar con uno de nuestros profesionales para recibir soporte emocional en alguna circunstancia más específica que les preocupe.

Por supuesto, en nuestra sección de Recursos pueden encontrar diferentes materiales, como Podcast, Guías para Recursos Humanos sobre temas diversos (por ejemplo, la experiencia del empleado, o cómo diseñar una buena estrategia de HR) o Entrevistas con cargos importantes de RRHH.  Además, tenemos una Plantilla de Factores de Riesgo Psicosocial, que puedes utilizar para cumplir con los requisitos de la Inspección de Trabajo.

Esperamos que este post sobre las características de empresas horizontales y verticales te haya resultado interesante. Si quieres más información sobre nuestro programa de bienestar emocional para empresas solo tienes que solicitarla y en seguida nos pondremos en contacto con tu equipo.

¿Cómo se llega al acantilado de cristal? 

El término acantilado de cristal fue acuñado por Michelle Ryan, profesora de Psicología Social y Organizacional en la Universidad de Exeter (Reino Unido), implicada en estudiar cómo el contexto y la identidad conforman las decisiones profesionales de las mujeres, en colaboración con Alex Haslam, profesor de la misma materia en la Universidad de Queensland (Australia). 

La conclusión a la que llegó la profesora Ryan fue que afirmar que las empresas lideradas por mujeres funcionan peor es una explicación simplista de las causas que llevan a una compañía a fracasar o a tener éxito. Lo que ocurre en realidad, según sus investigaciones, es que es en los momentos de crisis -cuando más difícil de manejar es la empresa y, por tanto, más probable es que fracase quien lo intenta- cuando las mujeres tienen más acceso a los puestos de poder. 

Es decir, que muchas veces no son ellas quienes llevan a la organización a los malos resultados, sino que estos ya estaban allí cuando ellas se hicieron cargo de su resolución. Además de a las mujeres, el acantilado de cristal afecta a personas no blancas, en general, además de a otras minorías. Las personas pertenecientes a estos grupos ven aumentada la probabilidad de ascender a puestos de responsabilidad (es decir, tienen la oportunidad de romper el techo de cristal que los limita habitualmente) cuando la empresa atraviesa un periodo de crisis. 

Estudios posteriores han encontrado que este fenómeno, aplicado a las mujeres, se intensifica en aquellos países que ya presentan un alto grado de desigualdad de género. Tiene sentido: en los contextos más igualitarios el techo de cristal es menos grueso y las mujeres acceden a puestos de liderazgo tanto en periodos de crisis como en periodos de bonanza para las compañías. 

Es decir, que una vez roto el techo de cristal, muchas personas encuentran dificultades para ejercer su liderazgo, funciones y responsabilidades que no encontrarían los líderes tradicionales (hombres blancos cis género) y que los ponen al borde de un acantilado metafórico: ver perjudicada su reputación profesional o, incluso, ser despedidas u obligadas a dimitir por no cumplir las expectativas.

Lo que se cuece en el borde del abismo

¿Qué hace que, justo cuando estamos en el borde del (siguiente) éxito nos caigamos por el borde del acantilado del retroceso? Si damos por bueno el concepto del acantilado de cristal, quizá lo que sucede no es exactamente que nos caemos sino que “nos caen”. Es decir, nos hacen caer, nos tiran, nos empujan o precipitan. Impiden nuestro ascenso y provocan nuestra parálisis, nuestro apartamiento, nuestra espera de la llegada de una oportunidad profesional que quizá llegará más adelante pero no ahora, porque ahora no es el momento. No lo es para otros, se sobreentiende, pero sí lo era para nosotros o, al menos, así lo entendíamos. Detrás del techo de cristal había otro obstáculo también transparente y, por tanto, invisible.

Nombramiento interesado de mujeres para puestos de responsabilidad

¿Cuáles son los intereses detrás del efecto del acantilado de cristal? Podrían ser tres. 

En primer lugar, que alguien haga el trabajo sucio de asumir el mando en un momento en que nadie quiere mancharse con él. En segundo lugar, que alguien haga el trabajo sucio de asumir la responsabilidad de no haber reflotado la empresa en un momento de crisis (aun cuando la crisis ya existía antes de que ella asumiera el mando). 

En tercer lugar, mucho más perverso y más sexista, reafirmar la creencia compartida -ya a priori- de que las mujeres no son dignas de confianza cuando tienen que asumir un puesto de responsabilidad, independientemente de las circunstancias por las que atraviese la empresa, por ejemplo, una crisis. O una crisis que ella no provocó. 

El acantilado de la desigualdad

El acantilado de cristal es fruto de un contexto de desigualdad de género más o menos grave en la sociedad que se ve reflejado en su ecosistema empresarial. Parte de la premisa sexista de que las mujeres o los miembros de otras minorías étnicas o de género no merecen acceder a puestos de responsabilidad cuando la empresa atraviesa un periodo de éxito o de normalidad pero que sí pueden hacerlo en un momento crítico: al fin y al cabo, la empresa ya está mal y, si sigue mal, otros posibles directivos no serán responsables de ello. 

Por otro lado, como apuntamos al comienzo de este artículo, el acantilado de cristal es en sí mismo una consecuencia del techo de cristal: si este no existiera, las mujeres y los miembros de minorías étnicas y de género accederían de una manera más fluida a las posiciones altas de la jerarquía organizacional también en los periodos de normalidad. De este modo, llegados los momentos críticos, no serían escogidos (únicamente) con la intención de ponerlos al borde de ese “precipicio” o, al menos, no lo serían más que sus compañeros varones blancos. 

Programa de bienestar emocional para empresas

En ifeel sabemos que el trabajo no debe suponer una interrupción en el bienestar de las personas. Por eso, nuestro equipo de psicólogos expertos en bienestar laboral ha creado un programa de bienestar emocional para empresas. que mejora la retención del talento, reduce el absentismo laboral y combate el estrés de los trabajadores. 

En nuestra sección de Recursos encontrarás material valioso, como Podcast sobre salud laboral, Guías para Recursos Humanos o Entrevistas con cargos importantes de RRHH. Además, tenemos una Plantilla de Factores de Riesgo Psicosocial, que puedes utilizar para cumplir con los requisitos de la Inspección de Trabajo.  

Gracias a nuestro programa de bienestar emocional, los responsables de recursos humanos de tu empresa pueden recibir asesoramiento personalizado y basado en datos sobre cómo mejorar el bienestar psicológico de sus equipos. Además, este programa ofrece a los empleados un servicio 360º de cuidado de su salud mental estructurado en diferentes niveles en función de sus necesidades. Prueba ahora nuestro programa para que puedas ver cómo podría ayudaros.

Esperamos que este post sobre el acantilado de cristal te haya resultado interesante. Si quieres más información sobre nuestro programa de bienestar emocional para empresas solo tienes que solicitarla y nos pondremos en contacto con tu equipo lo antes posible.

A menudo hablamos sobre cómo cohesionar los equipos, construyendo relaciones de confianza y cooperación con nuestros compañeros de trabajo. También se habla mucho de cuáles son las principales habilidades de liderazgo que deben poseer los managers. 

Sin embargo, analizamos poco la cuestión de cómo llevarte bien con tu jefe. No es que vuestra relación tenga que ser idílica o que seáis los mejores amigos, pero sí debemos pensar cómo debe ser la relación entre un jefe y los miembros del equipo que dirige de manera que resulte saludable para ambas partes. 

A continuación te mostramos 10 sugerencias sobre cómo construir una relación suficientemente positiva con tu jefe, una de las herramientas más poderosas para mejorar el clima laboral y el rendimiento de cualquier empleado. 

¿Cómo llevarte bien con tu jefe?

1. No pretendas imposibles

A veces la mejor manera de cuidar las relaciones es asumirlas como son y conservarlas en el punto en el que están para que no vayan a peor.

Esto es lo que sucede cuando no tenemos la suerte de contar con un jefe agradable, solvente, abierto y disponible. A veces nos toca estar a las órdenes de alguien con quien no encajamos y con el que siempre tenemos que esforzarnos para que fluya la comunicación. 

Si quieres aprender cómo llevarte bien con tu jefe en estos casos debes observar lo que es la relación y no lo que debería ser, asumiendo que de donde no hay no se puede sacar

2. No intentes cambiar a la gente

Las relaciones nos cambian, pero solo si a nivel individual estamos abiertos y dispuestos a dejarnos influir por el otro. Tu jefe tiene sus carencias (o características que a ti no te gustan) y algunas de ellas no van a transformarse en virtudes solo porque tú te empeñes en ello. 

Por supuesto, si lo que te planteas es cómo llevarte bien con tu jefe no intentes suplantarle, haciendo de jefe de tu jefe, dirigiendo sus actividades o sugiriéndole indirectamente cómo tiene que hacer su trabajo. 

3. No busques amigos o padres en tus jefes

A veces, en función de nuestras necesidades relacionales, buscamos inconscientemente establecer con nuestro jefe una relación que nos aporte diversión, reciprocidad, protección, guía… 

Un jefe puede aportarnos todas esas cosas, por supuesto, pero debe hacerlo siempre desde su rol, no desdibujando los afectos y comportándose de manera demasiado desenfadada o sobreprotectora. De la misma manera, nosotros no debemos pasarnos de “simpáticos” ni tampoco infantilizarnos. 

4. Aprende a manejar las asimetrías de la relación

Por mucha confianza que tengáis, él o ella es tu superior y hay que conservar ciertas distancias si quieres saber cómo llevarte bien con tu jefe. Que os llevéis bien no significa necesariamente que seais amigos, y que tú le aprecies no quiere decir que él/ella te aprecie de la misma manera. 

Cada uno tenéis diferente responsabilidad dentro de la relación, no sois dos iguales que trabajan juntos. En algún momento puede que las cosas se tuerzan, que tenga que ponerse serio contigo o que tengáis que afrontar la solución de un problema grave que os implica a ambos. Será más fácil fluctuar entre un registro serio y otro más distendido si tenéis los roles bien diferenciados y no superáis ciertas barreras.

5. Dale seguridad

No tienes que ser agresivo o enérgico para aportar a tu jefe una imagen de seguridad, basta con que le transmitas confianza en ti mismo y comprensión de las instrucciones que se te dan. Por supuesto, también debes comunicarle y hacerle ver que el trabajo está bien hecho. Los jefes al final valoran más los resultados que las palabras. 

6. No te dejes intimidar

Algunos jefes pueden ser duros, inaccesibles o imponer mucho por su nivel de autoridad y conocimientos. Sea como sea, también son personas: se equivocan, enferman, se agobian, dudan… Respetar a tu jefe no es vivir con miedo, sino saber observarle con sus cualidades y sus defectos para que os podáis comunicar de una manera fluida. 

7. No te desgastes tratando de impresionarle

Es cierto que, sobre todo cuando acabamos de llegar a una empresa, o cuando sentimos que por alguna razón nuestro rendimiento está en entredicho, apretamos el acelerador y queremos demostrar intensamente nuestras capacidades. 

Sin embargo, muchas veces eso nos puede llevar a sobreactuar o a resultar cargantes: no es el mejor método cuando lo que está en cuestión es cómo llevarte bien con tu jefe. 

Aunque debemos saber vender bien lo que hacemos, a menudo nuestras capacidades se demuestran por los resultados que vamos produciendo, no hace falta estar cada dos por tres reivindicándonos o intentando generar una impresión intensa en nuestros superiores, ya que eso no siempre es bueno para la relación con ellos. 

8. Demuéstrale que le escuchas y que le entiendes

¿Quieres saber cómo llevarte bien con tu jefe? Presta atención. Los jefes buscan empleados autónomos, pero se ponen muy nerviosos cuando tienen la sensación de que sus subordinados hacen lo que les parece, sin tener en cuenta las instrucciones que se les han dado. 

Haz que tu jefe perciba que recibes con atención tus mensajes, comunícaselo y ponlos en práctica. Es justo lo que necesita para sentirse bien contigo. 

9. Infórmale de lo que te va bien

Dile qué necesitas para sentirte bien o, al menos, infórmale de qué cosas te hacen sentirte mal. Esto no siempre es posible, porque requiere que exista un gran nivel de confianza entre ambos. 

No obstante, siempre que puedas, transmite a tu jefe directa o indirectamente qué actitudes funcionan mejor contigo y cuáles, en cambio, hacen que te pongas más nervioso y rindas peor. 

A veces el problema de cómo llevarte bien con tu jefe es tan sencillo de resolver como proponerle cuándo es mejor para ti hacer las reuniones semanales o cuánto tiempo necesitas exactamente para realizar una tarea concreta. 

10. Comunícate desde la sinceridad

Obviamente todos queremos manejar la información con habilidad y discreción para que no nos perjudique y para no molestar a nuestro jefe con cuestiones que no son asunto suyo, que él/ella no puede solucionar o que es mejor que resolvamos por nosotros mismos. 

Sin embargo, la actitud idónea para que la relación funcione y haya confianza es la sinceridad. Admite tus errores, pide ayuda antes de que las dificultades se conviertan en crisis y da opiniones cuando se te pidan de una manera honesta y no hiriente. En esto reside uno de los secretos sobre cómo llevarte bien con tu jefe.

Bienestar emocional para empresas con ifeel

Ifeel cuenta con un programa de bienestar emocional para empresas. Este programa ha sido diseñado por su equipo de psicólogos expertos con el objetivo de ayudar a las compañías a colocar el cuidado del bienestar psicológico de sus empleados en el centro de su cultura empresarial. Se trata de proporcionarles una herramienta fundamental para potenciar la productividad de una manera sostenible. 

Gracias a esta colaboración, los responsables de recursos humanos pueden recibir asesoramiento personalizado y basado en datos sobre cómo cuidar del capital humano que tienen a su cargo. De este modo, se fomenta la salud mental de los trabajadores mientras se preservan buenas condiciones para que la productividad sea óptima.  Puedes probar hoy mismo nuestro programa y empezar a beneficiarte de sus recursos.

Además, el programa de bienestar emocional para empresas de ifeel ofrece a los empleados un servicio de cuidado de su salud mental estructurado en diferentes niveles en función de lo que necesiten en cada momento. De este modo, pueden acceder a diferentes herramientas de cuidado de su salud mental con la app de ifeel. 

En un segundo nivel pueden recibir soporte emocional a través de un chat con uno de los psicólogos colegiados de nuestra plataforma. Si requieren una ayuda más continuada en el tiempo pueden acceder al tercer nivel del programa: la terapia psicológica online con un psicólogo especializado en casos como el suyo. 

Esperamos que este post sobre cómo llevarte bien con tu jefe te haya resultado interesante. Si quieres más información sobre nuestro programa de bienestar emocional para empresas solo tienes que solicitarla y nos pondremos en contacto con tu equipo lo antes posible. 

Al fin y al cabo, para averiguar cómo tomar buenas decisiones en una empresa necesitamos caminar sobre algún tipo de mapa en lugar de confiar ciegamente en que cualquier opción será la correcta y luego lamentar no haber contado hasta diez antes de pronunciarnos. 

Cómo tomar buenas decisiones en una empresa

Al igual que sucede en el resto de facetas de la vida, tomar buenas decisiones en una empresa implica pensar. Eso no es garantía de éxito, pero permite echarnos atrás a tiempo, descubrir ventajas de continuar adelante y, en definitiva, tener más control sobre las medidas que ponemos en marcha. 

A continuación te indicamos 6 puntos sobre los que debes reflexionar cuando te toque tomar alguna decisión corporativa de gran calado. 

1. Piensa el qué

Lo primero que debes hacer cuando te plantees cómo tomar buenas decisiones en una empresa es definir de manera concreta lo que te estás planteando hacer, así como las posibles alternativas a esa línea de acción. 

Busca las palabras adecuadas, formula las diferentes opciones en términos operativos y date un momento para escuchar cómo suenan. Es decir, párate a pensar en tu decisión y observar si tiene sentido (si suena bien) tal y como la has formulado. 

2. Piensa el cómo

¿Conoces aquello de quien tiene el qué encuentra el cómo? Bueno, pues para encontrarlo hay que ponerse a buscarlo. Ten clara la metodología que hará falta seguir, cuál es la estrategia, los pasos a seguir y los recursos que habrá que movilizar si sigues adelante con tu plan. En definitiva, averigua qué va a ser necesario para ejecutar la decisión que te estás planteado. 

3. Piensa el por qué

Tomar buenas decisiones en una empresa está muy bien, pero tomar decisiones para nada es tontería. Al examinar si la decisión que te estás planteando tiene sentido o no tienes que reservar un apartado para medir qué te impulsa a ir en esa dirección: tu motivación, tus valores, la cultura empresarial, por qué y para qué es importante tomar esta decisión en este momento. Pregúntate: ¿hay alternativas mejores? ¿Es necesario, urgente o importante tomar esta decisión en este momento?

4. Piensa en tus expectativas

Ya sabes qué te planteas hacer, cómo lo harás y por qué quieres hacerlo. Ahora sitúate en el futuro y plantéate: ¿qué esperas conseguir a corto, medio y largo plazo con tu decisión? ¿Es realista esperar un resultado como ese? ¿A quién puede afectar esta decisión empresarial? ¿Estás teniendo en cuenta todas las variables?

5. Mide los riesgos

Toda decisión implica hacer renuncias para obtener ganancias que compensen, pero siempre con el riesgo de que algo se tuerza, de que los resultados esperados no aparezcan, de que sí lo hagan algunas consecuencias indeseables… 

Por eso es importante, hasta donde alcance nuestra perspectiva, pararse a pensar en posibles  escenarios que pueden aparecer una vez que ejecutemos la decisión. Una vez analizados, puede ser de utilidad hacerse preguntas del tipo: ¿qué es lo peor y lo mejor que puede pasar a corto, medio y largo plazo tanto si tomas esta decisión como si la dejas pasar? ¿En qué sentido valdrá la pena el esfuerzo?

6. Comparte tu reflexión con otros

Incluso aunque la decisión final recaiga sobre ti es interesante que cuentes con la opinión de los demás para poder enriquecer tu proceso mental. Consulta con personas de tu confianza, tómate tu tiempo para reposar lo que te digan, escucha otros puntos de vista, no seas impulsivo y ten claro cuáles son tus compromisos, sin sentirte obligado a seguir adelante con una decisión que no acaba de convencerte. 

Ifeel cuenta con un programa de bienestar emocional para empresas, diseñado por su equipo de psicólogos expertos con el objetivo de ayudar a las compañías a potenciar la productividad de una manera sostenible a través de las mejores decisiones corporativas.  

Gracias a esta colaboración, los responsables de recursos humanos pueden recibir asesoramiento personalizado y basado en datos sobre cómo tomar buenas decisiones en una empresa para sacar el máximo partido de los equipos que tienen a su cargo y cuidar mejor de ese capital humano. 

Por otro lado, el programa de bienestar emocional para empresas de ifeel ofrece a los empleados un servicio de cuidado de su salud mental estructurado en diferentes niveles en función de lo que necesiten en cada momento. De este modo, pueden acceder a diversas herramientas de cuidado de su salud mental con la app de ifeel. En un segundo nivel pueden recibir soporte emocional a través de un chat con uno de los psicólogos colegiados de nuestra plataforma. Si prefieren una ayuda más continuada en el tiempo solo tienen que acceder al tercer nivel del programa: la terapia psicológica online con un psicólogo especializado en casos como el suyo.